Desafíos actuales del Director de Compras.

Si algo diferencia nuestro entorno actual, con las décadas anteriores, es la velocidad a la que se están produciendo los cambios. Nuestros mercados, las tendencias de la sociedad, y la tecnología, se mueven cada vez, con mayor rapidez. Este incremento progresivo de la velocidad en el cambio, parece que es una condición de contorno, que ha venido para quedarse.

Nuestras empresas han interiorizado esta tendencia actual, y están modificando la organización de sus equipos, y su forma de hacer. La pirámide jerárquica se ha aplanado, y sus circuitos de decisión se han acortado. Los procedimientos están permanentemente sometidos a mejora continua. Todas estas acciones, se dirigen a seguir, la velocidad de las tendencias del mercado.

En este contexto, el Director de Compras, es parte fundamental en la aportación de valor añadido, a la estrategia de la empresa. No solo trabajamos enfocados en la optimización, de los gastos de nuestra compañía, con sus proveedores o colaboradores o segunda línea de nuestra cuenta de resultados. También, desde la función de compras, lo haremos, en el incremento de su primera línea, o ingresos de nuestra compañía.

Foco estratégico: Customer Centric.

Si algunas de nuestras empresas no estaban enfocadas a su verdadero jefe, el cliente, lo han vuelto a hacer. Éste, tiene la potestad de evaluar nuestros productos y servicios, compararlos con los de otras empresas, y decidir nuestra contratación. El cliente expresa sus intereses, necesidades, y su decisión final, con la elección en su compra.

Algunas corporaciones se habían desenfocado, pasando de interpretar las tendencias de sus grupos de prospectos, y las necesidades de sus clientes, a atender fundamentalmente sus requerimientos internos, alargando los procesos de decisión. Se habían convertido en corporaciones lentas, para un mercado en cambio continuo. Esta es una situación paradójica, porque muchas de estas empresas, ayer exitosas, lo habían sido, lanzando innovaciones disruptivas al mercado, pero su crecimiento de estructura, las habían llevado a burocratizarse en exceso.

Tomando al cliente como centro de nuestra razón de ser, nuestra estructura formal y nuestros procedimientos, deberán de ser comprobados por su utilidad para nuestros usuarios. El departamento de compras, se alineará con resto de funciones de nuestra empresa, aportando la agilidad requerida en la propuesta de soluciones en la gestión de los proveedores, y fundamentalmente, en la implantación de sus planes de acción. Si nuestra misión es cubrir las expectativas de nuestros clientes, en un entorno cambiante, la velocidad en llegar al mercado, es uno de los KPIs o indica-dores clave del éxito. El Director de Compras, en su búsqueda de aportar más valor añadido a su organización, tiene varias acciones potenciales bajo su responsabilidad, que le permiten alinearse con los requerimientos de sus clientes finales. Aproximarse a sus necesidades, entender profundamente qué desean, nos llevará a trabajar con el panel de proveedores óptimo. Este conjunto de proveedores, estará integrado por aquellos colaboradores, que nos brinden los productos, calidad, innovación, flexibilidad y capacidad de abastecimiento, en los mercados de nuestro negocio. La correcta segmentación del panel de proveedores, según el impacto que tengan para el negocio, y la facilidad en su cambio, nos aportará la prioridad en su gestión y desarrollo.

La comunicación como palanca de agilidad.

Las empresas se han organizado, tradicionalmente, en departamentos. Estos son equipos dedicados a distintas funciones en la organización. La jefatura de estos departamentos se corresponde tradicionalmente con un director, que puede integrarse en el consejo de dirección de la compañía.

Cuanto mayor sea la alineación de los distintos departamentos de la empresa, a las líneas directrices del plan estratégico, mayor podrá ser el porcentaje de éxito en su implantación, y en la consecuente obtención de los resultados esperados. La figura de un director general, capaz de coordinar la orientación del vector de cada departamento, se convierte en un pilar básico para su ejecución. Como coordinador general de las distintas funciones, entiende cómo relacionar los objetivos y sus indicadores clave, con el del resto de departamentos, para conseguir los resultados buscados.

De este modo, tendremos que encajar, por ejemplo, los objetivos del departamento de ventas-marketing, operaciones, finanzas y compras. Los KPIs de cada departamento, (ingresos por ventas, porcentaje de producción sobre capacidad total instalada, necesidades operativas de fondos, y costes totales), deben de ser compartidos, para conseguir los resultados planeados. Así, por ejemplo, el disponer continuadamente del suficiente stock para asegura el mayor porcentaje de ventas a lo largo del año, debe ser compatible, con nuestras necesidades operativas de fondos.

La comunicación entre departamentos es la primera palanca, para su colaboración, y así alcanzar los objetivos comunes. Este flujo de comunicación es efectivo, cuando se produce tanto, formalmente en reuniones programadas entre los directores de departamento y sus respectivos equipos, como de un modo más informal, y continuado en el tiempo, en encuentros espontáneos.

La gestión de los silos de información.

La existencia de compartimentos estancos de información, es común en las empresas. Estos silos de información pueden ser de distintas tipologías. En grandes organizaciones, son típicos los silos de información por áreas geográficas. También, pueden existir los silos de información entre los equipos de distintos proyectos. Pero el más extendido caso, de la estanqueidad en silos de nuestras organizaciones, es el existente entre los distintos departamentos.

Las causas de que, algunos departamentos, se conviertan en silos de información, son varias. Las malas relaciones entre los líderes de distintos departamentos, y por extensión entre sus equipos, es la causa más habitual. Cuando pensamos en la “etiqueta” departamento, podemos caer en la tentación de entender que la relación se establece entre estructuras abstractas, cuando la obvia realidad, es que las relaciones se establecen entre las personas, que forman dichos departamentos. Quizá entonces, por ejemplo, deberíamos de referirnos a la mejorable relación entre finanzas y marketing-ventas, como la relación susceptible de mejorar, entre los directores de dichos departamentos.

La consecuencia, de esta falta de circulación de la información, es una pérdida de eficacia en la gestión, al dilatarse los procesos en que trabajan varios departamentos conjuntamente, debido a la demora en brindar dicha información. La calidad de los análisis y decisiones son de peor calidad, y consecuentemente sus resultados, son también peores de los que podríamos conseguir, teniendo la información disponible, y la deseable colaboración interdepartamental.

Las pérdidas de tiempo producidas por los silos, son difícilmente medibles, pero de gran impacto en nuestra productividad. Este decremento en la productividad, a su vez, acarrea una lenta adaptación a la velocidad de cambio de las necesidades de nuestros clientes, y, por lo tanto, unos menores ingresos de nuestra empresa.

Las herramientas para incrementar la colaboración.

Podemos extraer de la experiencia cincos “ces”, que nos permitan revertir la situación, rompiendo los silos de comunicación entre departamentos, y enfocarnos mejor a nuestros clientes, cubriendo sus expectativas al adquirir nuestros productos. Las cinco ces para incrementar la colaboración entre departamentos, que el Director de Compras puede liderar en su implantación, tienen la siguiente secuencia:

• Comunicación. Es la acción más potente que debemos de ejercitar para romper los silos. Como los cambios en otras personas, sólo se puede infundir, cambiando nosotros, debemos de dar el primer paso en nuestras relaciones. Comunicar continuamente, integrando otras experiencias, compartir la información continuamente, tanto de un modo estructurado en reuniones formales, como otros modos más casuales, son los pilares de la comunicación del Director de Compras.

• Comprensión. Partimos de un entendimiento verdadero de nuestras necesidades e intereses, y la de nuestros grupos de interés o stakeholders. Diseñaremos las distintas soluciones, que puedan cubrir suficientemente los intereses de los distintos departamentos.

• Confianza. Es un hito intermedio que debemos de lograr para alcanzar la colaboración. La confianza es fundamental en todas las relaciones humanas. Facilita el trabajo, a través de una relación honesta, también entre departamentos. Es una condición necesaria, y no suficiente, para lograr trabajar colaborativamente.

• Compromiso. Es la consecuencia de la comunicación interdepartamental, la comprensión mutua, y la construcción de una relación de confianza. Se retroalimenta de la consecución de los logros parciales, y de las ventajas de gestión asociadas en colaborar con otros, en la búsqueda de alcanzar los objetivos comunes a toda la organización.

• Creatividad. Es el último ingrediente, que nos permite implantar soluciones fuera del patrón común. El cambio de paradigma, para enfocarnos en los intereses, es clave, para resolver los conflictos inherentes a toda actividad humana.