El Director de Compras se ha enfrentado en estos dos últimos trimestres a enormes retos, en una situación inédita y excepcional. En la gestión de compras y de las relaciones con los proveedores, el CPO ha priorizado sus acciones para apoyar a las unidades de negocio, en la búsqueda de su continuidad. Ahora toca, volver a entender a nuestros clientes, para que, con nuestros productos o servicios, seguir satisfaciendo sus necesidades cambiantes. La aplicación de los correspondientes planes de mitigación de riesgos de proveedores para conseguir normalidad en el suministro, la incorporación de tecnología para ganar en eficiencia en nuestros procesos, y la externalización de actividades de poco valor añadido, son las acciones que las empresas están acometiendo ahora en sus departamentos de compras.

El mantenimiento del abastecimiento.

En un primer momento de la presente crisis, se produjo en las líneas de producción, distintas roturas de stock. El cese de actividad en las fabricas debido al confinamiento de la mano de obra, supuso una reacción con efecto dominó, de incumplimientos en los suministros inmediatos a sus clientes. De este modo, los proveedores de nivel 1, fueron afectados por los problemas de suministro de los proveedores nivel 2 e inferiores.

Las relaciones cruzadas entre las distintas empresas, que a la vez puede ser socios, clientes y proveedores, provocó un colapso en algunos sectores. Así, las cadenas de producción de los fabricantes de vehículos, turismos y comerciales, afincados en nuestro país, tuvieron que parar su producción, por falta de suministro de piezas. La industria del automóvil es líder en la gestión de la demanda y de su cadena de producción, lo que nos indica, la gravedad de la afección en otros sectores menos evolucionados.

La globalización de las cadenas de suministro, y sus proveedores, provocó que el país primero en su afección por la pandemia, China, cerrará sus fábricas, y como la gran fábrica del mundo que es, provocase el desabastecimiento en industrias clave. Los sectores afectados, buscaron un nuevo equilibrio, en sus mercados de proveedores. Balancearon las áreas de suministro, con el objetivo de asegurar el abastecimiento, después del shock inicial. También, la industria textil se enfocó a mercados alternativos, más próximo sus principales mercados de clientes, por ejemplo, Turquía, México, Marruecos y Portugal.

La revisión del riesgo del panel de proveedores.

Una vez estabilizado el abastecimiento, con la sustitución de proveedores por otros alternativos, o la colaboración con los existentes, para conseguir estabilizar el suministro, el Director de Compras, se enfoca a la revisión del riesgo en su panel de proveedores.

Es crítico para el negocio, entender si sus proveedores estratégicos, pueden seguir suministrando en los próximos trimestres. Actualizar los planes de mitigación de riesgos, es la herramienta para detectar aquellos proveedores más fiables a corto plazo en este entorno.

La adopción de tecnologías para evaluación de riesgos financieros y reputacionales, que permiten automatizar la transferencia de información e indicadores clave, de distintas fuentes de datos, para cruzarlas, y tener segmentados a los proveedores según su nivel de riesgo (crítico, alto, medio y bajo), se ha acelerado. Advertimos que el riesgo crítico actual puede volver a producirse, y estamos tomando las medidas necesarias para una mejor gestión, en caso de necesidad.

La gestión enfocada a los proveedores estratégicos y palanca.

Se refuerza la cantidad y calidad del intercambio de información de los proveedores de aquellas categorías de compra, que tienen un impacto alto para el negocio. Bien por su volumen económico, y/o por la contribución a los beneficios de la empresa, esos proveedores merecen una dedicación diferencial y continuada.

Proveer información actualizada de nuestras previsiones de demanda, y de sus desviaciones, redundará en un mayor alineamiento de nuestros colaboradores a nuestras necesidades, y la consiguiente mejora en cumplimiento de los plazos, especialmente en pedidos clave.

La colaboración es la disciplina empleada para que dos empresas, que intuyen un beneficio mutuo en la mejora de su relación, transformen dicha relación en un proyecto común. La definición clara de responsabilidades, KPIs, y objetivos consensuados a conseguir, ayudará a construir esa relación. Se trata de un proceso que requiere una cierta dedicación para obtener los mejores resultados.

La reformulación del modelo de negocio.

Las condiciones de contorno de nuestra empresa han variado notablemente. Estas variaciones parece que permanecerán por largo tiempo, y han provocado una aceleración en la adopción de algunas tecnologías y formas de hacer. Así, las consultas médicas por teléfono y videoconferencia, están a la orden del día, cuando hace solo unos meses, se preveía que fuese un proceso gradual que durase entre tres y cinco años en su generalización. El comercio electrónico en el retail, se ha extendido, adquiriendo un crecimiento en lo que va de año de más del 23%. Especialmente interesante en este sector, es la venta de productos de alimentación, donde las familias además de comprar sus productos secos de alimentación, compran sus productos frescos a través de las tiendas online.

Todos los sectores se han visto afectados por la pandemia. El sector hostelero, y en general del turismo, ha sido el más gravemente afectado, en nuestro país, donde el 14,6% del PIB proviene del sector turismo. Todos los negocios relacionados con la movilidad, las relaciones sociales y las comunicaciones, lógicamente se han visto muy afectados por la crisis del covid-19. Así, se ha producido un incremento del mercado de coches de segunda mano para evitar el uso del transporte público, una caída de ingresos de aerolíneas, petroleras y operadores turísticos, y un incremento de varios múltiplos en los ingresos de las empresas de software con tecnologías de videoconferencias, y trabajo grupal online.

Por todo ello, es el momento de reformular nuestro modelo de negocio. Porque el entorno ha sufrido tal modificación, que volver a entender profundamente a los clientes, sus intereses y necesidades, es capital, para la continuidad del negocio. No se trata de un parón para volver tal como estábamos, sino de un cambio disruptivo. El Director General y todo su consejo de dirección, tienen la misión de reformular su negocio, y adaptarlo a las nuevas tendencias del mercado. Es una tarea enfocada a captar mejor las necesidades de sus segmentos de clientes, y ser más ágil y eficiente en su ejecución. Además, debe de reforzarse la confianza en la marca en los canales online, por ser los más consultados en una época de menor vida social.

La mejora de eficiencia y valor añadido aportado de compras.

Los departamentos de compras de nuestras empresas han ganado en valor añadido percibido, dentro de sus clientes internos, en los dos últimos trimestres. La necesidad primera, de asegurar el suministro, incluso con rápidos procesos de homologación, para contar con proveedores cualificados en tiempo récord, y la gestión de las relaciones con los proveedores para coordinar el abastecimiento y sus flujos de caja asociados, ha provocado una mayor interacción desde la gestión de compras con todos sus stakeholders.

Las empresas están ahora enfocadas a mejorar la adecuación de su panel de proveedores con los requerimientos del mercado y de la estrategia y costes requeridos de la empresa. También están trabajando la mejora de eficiencia de sus equipos, perfeccionando sus procedimientos, y dotándolos de la tecnología necesaria.

Desafortunadamente, las acciones y proyectos requeridos al Director de Compras, ha crecido. Si embargo los equipos se han mantenido, e incluso en muchas ocasiones reducido. En este contexto, el CPO requiere equipos más eficientes, y procesos más robustos.

La gestión de proveedores con un SRM completo, se ha vuelto prioritario. Contar con información actualizada del desempeño de nuestros proveedores es un requerimiento para tomar las mejores decisiones de futuras colaboraciones. Construir un robusto proceso de homologación, y comprobar el desempeño de los proveedores que aportan más valor a nuestro cliente final, es fundamental para seguir contando con los proveedores más adecuados a nuestra estrategia de negocio.

La mejora de eficiencia, también se está trasladando en la externalización de las tareas de menor valor añadido, a empresas especializadas en su gestión. De este modo, la gestión de categorías no estratégicas o de adquisición de productos rutinarios, se están externalizando a empresas de BPO. Procesos o subprocesos no críticos, han sido trasladado a operadores especializados, obteniendo un servicio de alta calidad a costes según dedicación.