El entorno actual de crisis, nos lleva a un escenario económico de incertidumbre, donde estaremos sometidos a las tensiones, que provocarán aguas arriba nuestros clientes, exigiendo cumplimiento de niveles de servicio, y revisión de precios, y aguas abajo, de nuestros socios, colaboradores, y proveedores, con los que quizá tengamos que negociar, también, cómo nos relacionamos en esta fase de transición desde la inactividad hacia la recuperación.

Entorno macroeconómico.

Las previsiones de caída del PIB Mundial están valoradas en un 3,0%, desde un crecimiento previsto antes de la pandemia del 2,9%. Está caída del PIB se reparte en distintas intensidades. Así en los países emergentes, la caída del PIB tiene unos valores entre el 1,2% de China y 1,9% de India. Las economías avanzadas tienen un recorte medio previsible del 6,1%, con caídas del 7,0% de Alemania y del 7,2% de Francia.

Para entender bien la magnitud de la crisis en gestación, podemos compararla con otras crisis económicas acontecidas. Así, la última crisis que hemos vivido, la crisis financiera de las subprime tuvo en el año 2008, la caída del PIB Mundial del 1,7%. En España tuvimos durante esta crisis, su mayor caída también en el año 2008 con el -3,7%.

Por lo tanto, con la cautela que debemos de tomar las previsiones, el orden de magnitud de esta crisis mundial en ciernes, podría ser de una profundidad comparable a las mayores crisis vividas por las personas que la están viendo la crisis provocada por el coronavirus.

Entorno económico empresarial y social actual en España.

Si intentamos entender la profundidad en España, las previsiones últimas, sitúan la caída del PIB entre un 8 y un 16%. Este decremento no será uniforme en todas las actividades productivas. La economía española lideraba a nivel mundial el turismo, y a nivel europeo ocupamos posiciones de honor, en la fabricación de automóviles y vehículos comerciales.

La recuperación en cada sector, tomará plazos distintos. Los cambios sociales que ejercerá la pandemia, afectarán al modelo de negocio y actividad, de la mayoría de las empresas. Así, por ejemplo, las escuelas de negocio, se están adaptando a la enseñanza 100% online, la distribución textil planteándose si su gran capilaridad con su extensa red de grandes tiendas, debe de girar hacia un menor número de tiendas con una función de escaparate, centrándose en una mejor experiencia de compra online, o las empresas de servicios extender el trabajo online, como primera opción para sus equipos.

Negociación. Priorización de categorías de compra.

En este entorno, la presión sobre los directivos, mandos intermedios, y en general, de todos los equipos, está en aumento. La incertidumbre de este momento, por su diferencia con todo lo vivido en las últimas generaciones, provoca interrogantes de qué hacer, según los distintos escenarios posibles, y cuándo ejecutarlo. En ciertas ocasiones, este entorno no deseado, puede provocar la aplicación de nuevos planes y presupuestos, y su parálisis, tras nuevos acontecimientos, o no cumplimiento de los tiempos en los escenarios macroeconómicos y legislativos previstos.

El incremento de la presión en nuestras posiciones, incertidumbre macroeconómica y profesional, y la ambigüedad en la táctica, afloran reacciones que, en otras circunstancias, no lo harían. Estamos en una situación de crisis o cambio profundo, con riesgo real alto de cierre de muchas empresas, y afecciones severas de sectores enteros, léase turismo, restauración y ocio, etc., con grandes interrogantes de cómo ejercer su actividad, en los próximos meses.

Los consejos de dirección de nuestras empresas, están analizando y transmitiendo los planes de contingencia, ante el nuevo escenario. En muchas organizaciones, las inversiones planeadas en nuevas líneas de producción o negocio, se han congelado. Las partidas en marketing de nuestros productos o servicios, se han minimizado. Desafortunadamente, en muchas empresas ha habido procesos de regulación temporal de empleo, y en el peor de los casos, de despidos.

Lo crítico, ahora, es la propia supervivencia de la empresa. Tener una caja capaz de pagar a nuestra estructura, colaboradores y proveedores, e ingresar de nuestros clientes, en fecha las cantidades acordadas, es la batalla diaria. La presión ejercida al Director de Compras, en reducir sus costes de materias primas y productos indirectos, es muy alta. Al mismo tiempo, el Director Comercial o de Ventas, está recibiendo continuas peticiones, por parte de sus clientes, para negociar sus precios acordados, y mejorar las formas y plazos de pago. Son las dos caras de nuestro negocio, comprar y vender.

Las necesidades del negocio son muchas. El aseguramiento del suministro de los componentes es la tarea fundamental. Estabilizados los suministros de nuestros proveedores estratégicos y palanca, la siguiente tarea será asegurarnos del cumplimiento de las condiciones básicas de nuestra relación comercial, y plazos de entrega en las categorías de compra críticas. Por lo tanto, debemos de reforzar los cimientos del negocio, para posteriormente avanzar con una actualización del plan de negocio a corto plazo.

Empatizar, poniéndonos en los zapatos de nuestros interlocutores, es fundamental para poder mantener una conversación, e investigar en las soluciones posibles para ambas partes. La herramienta de comunicación para llegar a los acuerdos, es la negociación. Si en todo momento es clave saber cómo negociar, hoy y también mañana, esta actividad cobra más importancia, en el quehacer diario del directivo, y del gestor de equipos, de nuestras empresas.

Los principios de la negociación colaborativa.

La negociación colaborativa se basa en los siguientes tres principios:

Negociar para acordar. Entendemos que la negociación está enfocada a conseguir un acuerdo suficientemente bueno para ambas partes. La posibilidad de no acuerdo está contemplada como un escenario potencial.

Negociar eficientemente. La negociación debe consumir los mínimos s recursos posibles, para alcanzar su objetivo. El coste económico y la dedicación de nuestro equipo, debe ser la mínima posible para cerrar dicho acuerdo.

Mantenimiento de buenas relaciones entre partes. Parece inteligente salvaguardar las relaciones entre partes, porque es probable que volvamos a negociar con nuestra contraparte. Adicionalmente, la confianza es clave, y nuestro modo de hacer, debe trabajar para conquistarla.

Tres fundamentos en la negociación.

En estos momentos de crisis, reforzaría los básicos de una negociación, para mantener el foco en llegar a acuerdos satisfactorios. Repasemos algunos de las acciones clave en el proceso de negociación:

1) Preparación. Las negociaciones alcanzan sus objetivos, con una buena preparación. Repasemos las variables de negociación y como han cambiado en estas últimas semanas. También, repasaremos las notas de las últimas negociaciones, y su proceso.

Las negociaciones se construyen con propuestas. Las propuestas se intercambian y modifican, por ambas partes, hasta llegar a un acuerdo, si este fuese posible. Las distracciones por trucos o imposiciones de la contraparte, no deben alejarnos de nuestro objetivo.

2) Foco en resultados. Ahora la presión de nuestra propia empresa, sobre nosotros, y la ejercida por la empresa de nuestra contraparte, es mayor. El autocontrol de nuestras emociones, y sobre las reacciones de nuestro interlocutor, es capital. Las emociones aflorarán. Entenderlas y conducirlas, nos permitirán avanzar en la negociación.

3) Construcción del proceso de negociación. Cuando negociamos hay implícitas dos negociaciones en curso. La primera negociación, es la que establecemos sobre el objeto intrínseco de la negociación. Es la que se construye con las propuestas y que contiene todas las variables del negocio, esto es, precio, plazos de entrega, servicio postventa, mantenimiento, etc. La otra negociación es sobre el procedimiento de la negociación, sus tiempos y normas de juego. No olvidemos construir cómo negociaremos y sus etapas, al mimo tiempo que intercambiamos propuestas.

Características de las negociaciones por videoconferencia y teléfono.

Las videoconferencias están a la orden del día. La imposibilidad de reunirnos cara a cara, nos ha llevado a esta situación de compromiso. Debemos de entender que no es el mejor medio, pero si el posible. Es sencilla y económica. Con la videoconferencia, perdemos capacidad de intercomunicación.

El lenguaje corporal nos proporciona una información muy relevante, en una negociación. La posición y gestos de nuestra contraparte, son minimizados en una videoconferencia. Los microgestos de nuestro rostro, que expresan las emociones ante nuestras propuestas, son más difícilmente detectables a través de una pantalla, que en una negociación cara a cara. Perdemos dicha información de excelente calidad, pues es la respuesta natural y no modificable, ante nuestras propuesta y preguntas.

Adaptemos nuestra comunicación, a la utilización de las videoconferencias, con mensajes y propuestas, aún mejor estructuradas. Necesitamos comunicarnos minimizando el riesgo de malentendidos, y donde la diferencia entre lo que queremos expresar, lo expresado, y lo recibido por el receptor, sea fundamentalmente igual. En las negociaciones por videoconferencia, el negociador se vuelve más racional, dado que la componente emocional, de proximidad y trato, se minimiza.

Una fórmula que funciona, es la combinación de las videoconferencias, y/o negociaciones por teléfono, con la utilización del correo electrónico. Las videoconferencias sirven para profundizar en la comprensión de los intereses subyacentes en la posición de nuestro interlocutor, avanzar con las propuestas y su intercambio. El correo electrónico lo utilizamos a modo de recopilatorio de las acciones acordadas, y del detalle de las propuestas.