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Category management: Gestión de categorías de compras estratégicas.

En el category management o gestión de compras por categorías, son prioritarias las implantaciones de los planes específicos para las categorías clave de compras. Estas familias de compras, son las correspondientes a los cuadrantes de las categorías estratégicas y palanca, de nuestra Matriz de Kraljic.

Pilares de la gestión de compras por categorías.

La gestión de compras por categorías es la metodología más extendida en nuestras compañías. Las empresas aplican este método para la compra de productos, servicios, e incluso, sus inversiones productivas. Los cuatro pilares de esta metodología son:

Estrategia. Los objetivos de la compañía comprenden a todo su equipo. Desde el departamento de compras, se alinea la estrategia a implantar en las distintas categorías de compra, a las directrices generales de la estrategia de la empresa. Entiendo la estrategia como el planeamiento para conseguir los objetivos acordados.

Método científico. El category management se basa en hechos para entender la realidad de las compras, analizar los datos, y planear las decisiones estratégicas convenientes. Los hechos se materializan en cifras con sus unidades, y el manejo de los KPIs o indicadores claves, más eficaces para medir la mejora de la gestión de compras, en nuestra empresa.

El catman se trata de una metodología basada en un proceso organizados por fases consecutivas. El proceso contempla desde el entendimiento de lo hecho hasta el momento en esta categoría de compra, pasando por un estudio 360º del mercado de proveedores, un análisis de la categoría, entendiendo las fuerzas presentes en nuestro mercado, y teniendo como documento de salida del category management, el denominado category plan o plan de la categoría. En dicho plan, detallamos las acciones a realizar con los proveedores y resto de grupos de interés, propietarios de cada tarea, y los plazos de ejecución.

Gestión de relaciones. La gestión por categorías de compra entiende que ha de satisfacer primeramente a las necesidades de los clientes. Seguidamente debe de tener en cuenta, las necesidades de los clientes internos, otros departamentos, y resto de stakeholders o grupos de interés. Así, satisfacemos en su justa medida, a todos los actores del proceso de compra.

Gestión del cambio. El entorno económico y social cambia, las necesidades y preferencias de nuestros clientes también cambian, el panel de proveedores sufre modificaciones con adquisiciones y fusiones. El cambio es tratado en el category management, como una oportunidad de negocio. Además, se entiende que el category plan o plan de la categoría de compra, debe irse modificando para alinearse, en todo momento, con nuestra estrategia para conseguir los objetivos de la empresa.

Valor añadido de la metodología de gestión por categorías.

La aplicación del category management o gestión de compras por categorías, proporciona resultados tangibles e intangibles para nuestra organización. Algunos de estos son:

Optimización del gasto. El entender qué necesita nuestro cliente de las materias primas, y productos directos e indirectos, que compramos, y analizar en detalle nuestro TCO, Coste Total para la Propiedad, nos permite comprar los productos más adecuados.

Trabajar con los “mejores” proveedores. Entender las fuerzas del mercado y las características diferenciales de cada proveedor, nos permite seleccionar primero, y colaborar después, con los que son los mejores proveedores para satisfacer las necesidades de nuestra empresa. Pueden ser los proveedores más económicos, los que tienen mejor relación calidad-precio, los más rápidos, los más fiables o los más innovadores. La situación de la categoría de compra dentro de la Matriz de Kraljic, nos iluminará de cuáles son las características y objetivos de los proveedores, de cada una de las categorías en cada cuadrante.

Gestión eficiente. La segmentación de las categorías de compras, nos permite diseñar un plan de categoría específico para cada una de ellas, y lo que es más importante, nos brinda la oportunidad de enfocarnos en las categorías de compras palanca y estratégicas, claves para mantener precios de mercado, e innovación en nuestros productos y procedimientos.

El prestar el tiempo y recursos a cada categoría de compra, según su relevancia para nuestra empresa, permite mejorar la eficiencia del departamento de compras, y que nuestro trabajo, rinda fruto en la cuenta de resultados.

Captación de la innovación. “Compras” es el interfaz natural entre nuestra empresa, y nuestro panel de proveedores. Somos una función privilegiada, por las relaciones que mantenemos con las empresas, que desean vendernos los productos o servicios más innovadores que sacan al mercado. En un entorno VUCA, la innovación es el ingrediente fundamental de nuestra supervivencia en el cambiante ecosistema económico.

» La innovación es el instrumento específico de la iniciativa empresarial. El acto que otorga a los recursos una nueva capacidad para crear riqueza.»


Peter Druker

Hoy en día, la vida medía de los modelos de negocio, y de las empresas, se ha reducido drásticamente, debido a la aceleración en el cambio que se ha producido en los mercados. La innovación, sea de producto o de gestión de la cadena de suministro, es aún más crítica en las categorías de compra estratégicas. Estas son las que tienen un mayor impacto en los beneficios de nuestra empresa o en la percepción de diferenciación de nuestros productos por los clientes.

Estrategias potenciales en el cuadrante estratégico en la Matriz de Kraljic.

Algunas de las estrategias que podríamos aplicar en la gestión de las categorías de compras estratégicas, según la figura adjunta, son:

Colaboración mutua (Movimiento 1 de la figura). Cuando hemos trabajado mutuamente la relación, y hemos construido una relación de colaboración, la innovación probablemente haya brotado, y sus resultados, beneficiado a ambas empresas. Estamos satisfechos con el cumplimiento de los planes de acción, y entendemos que la mejor opción, es dejar a nuestro socio en el cuadrante de categorías de compra estratégicas.

Situación forzosa (Movimiento 2). Nuestra posición de dependencia debido a una patente, un desarrollo de producto a medida, o un monopolio, hace que no estemos trabajando en colaboración. Aceptamos la situación, entendiendo que es muy mejorable, asegurándonos el suministro a largo plazo.

Cambio de proveedor estratégico a proveedor palanca (Movimiento 3). Entendemos que la situación debe de mejorar ya, y para ello hacemos un movimiento horizontal de la posición del proveedor en la Matriz de Kraljic, llevándolo al cuadrante de categorías de compra palanca. Podría ser, por ejemplo, mediante la reingeniería y simplificación de las especificaciones técnicas, incrementando el número de proveedores potenciales.

Gestión de las relaciones con los proveedores estratégicos.

Profundizamos, ahora en nuestro category management, en la estrategia de colaboración mutua. Emplearé el término socio, para dar mayor énfasis, en el tipo de relación deseada con los proveedores estratégicos.

El requisito que un “socio” debe cumplir para el negocio, es asegurar el suministro en este tipo de productos “sensibles”. Las herramientas para conseguir los objetivos, de nuestra relación con los proveedores estratégicos, podrían ser los siguientes:

Construir relaciones a largo plazo. Los frutos de la colaboración comprador-proveedor, se consiguen en periodos de tiempo largos. Se necesita tiempo para entender cómo funcionan ambas empresas, entablar relaciones de colaboración entre los equipos, donde ambos ganemos, y energía para implantar los planes de acción, donde se describen el alcance de los cambios, propietarios y cómo medirlos. Los resultados excelentes, necesitan su tiempo de maduración, y las relaciones entre empresas, no son una excepción.

Establecer una relación de colaboración. Es muy difícil trabajar en una relación de desconfianza. Por ello, si es óptimo para nuestro negocio, entablar una relación ganar-ganar, se debe construir desde la colaboración. Colaborar significa trabajar conjuntamente, en búsqueda de alcanzar los objetivos comunes establecidos, en un ambiente de confianza mutua. Podemos aterrizar estos objetivos en ejemplos concretos, como son la reducción de stocks, la disminución de tiempos de entrega, la reducción de costes, la eliminación de residuos o componentes superfluos, el lanzamiento de nuevos productos por año, etc.

Compartir beneficios y riesgos. Gestionar nuestra relación como gestionamos nuestra propia empresa, nos permitirá compartir los beneficios generados por los cambios implantados, y también, los riesgos inherentes a toda iniciativa empresarial. Este marco de trabajo, a modo de proyectos, con unos costes y unos riesgos, es idóneo para innovar.

Captación de la innovación en compras. Caso 3M.

Un caso de éxito de empresa que ha hecho de su modelo de innovación su ventaja competitiva, es la empresa estadounidense 3M. Tuve la suerte de visitar sus instalaciones en el taller organizado por el desarrollador de software para compras Jaggaer, e IQS Executive Education, y donde Teresa Gallo de 3M, nos mostró cómo es la cultura corporativa que les permite innovar.

Me pareció especialmente interesante, la aproximación como “consultores de innovación” para solucionar un problema, o para mejorar procedimientos de fabricación, con sus productos actuales u otros que pudiesen desarrollar “ad hoc”, para sus clientes. Entran en las líneas de fabricación, y realizan propuestas para aplicar sus productos.

3M destina aproximadamente un 6,5% de sus ventas a innovar. Pero, ¿cómo fomenta esta empresa la innovación? Algunas de las claves son:

Contratar a empleados competentes, y permitirle desarrollar la creatividad. Se entiende que los beneficios asociados a la creatividad, son mucho mayores que las pérdidas generadas a errores.

Dedicación del 15% del tiempo de cada empleado para proyectos propios. Cada empleado puede elegir “sus proyectos” en esa fracción de tiempo.

Delegar. 3M entiende que para que la compañía crezca, hay que delegar y comprender que cada persona hará lo mejor posible para la compañía, no solo desde el punto de vista de la creatividad.

Equipos multifuncionales para el desarrollo de nuevos productos. Se integran perfiles técnicos, comerciales y de servicios corporativos, para cubrir las distintas facetas de cada proyecto.

Estructura de plataformas tecnológicas por productos y utilidades. Para cada proyecto, se pueden combinar la participación de distintas personas de distintas plataformas.

El proceso de innovación está estructurado, con foco en su viabilidad comercial desde el principio del desarrollo, en las siguientes fases:

Idea: Identificar la oportunidad en el mercado.

Concepto: Identificar el concepto de producto.

Viabilidad: Desarrollo técnico del producto.

Desarrollo: Optimizar el producto y conseguir aceptación por parte del cliente.

Fabricación: Preparar el lanzamiento.

Lanzamiento: Sacar el producto al mercado.

Post-lanzamiento. Aceptar en el primer año, mejoras del producto, propuesta por clientes.

Mi pregunta final es:

¿Cómo aplicamos el category management en las categorías de compras que proporcionarán innovación a nuestra empresa?

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