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Michael Porter reflejó, en su Modelo de las Cinco Fuerzas, los jugadores de un determinado sector, para determinar su rentabilidad. Estableció que estos actores, se relacionan exclusivamente mediante negociaciones, para poder llegar libremente a acuerdos. Tuvo en cuenta el equilibrio de poderes existentes entre compradores, proveedores, nuevos entrantes, y sustitutos, en su análisis.

Desafortunadamente, Porter no tomó en consideración la colaboración como modo de relacionarse de las distintas empresas. Es el reflejo de que la colaboración no se entendía como un modo de relacionarse, fundamental. Tácitamente, al entender la rentabilidad potencial de un determinado ecosistema empresarial en función de la rivalidad del mismo, la competencia es la característica básica de la relación entre empresas. Se entendía que la negociación era el modo general de relación de los actores de la cadena de suministro.

Colaboración como modo de relación.

En una visión holística de la empresa y sus relaciones, hoy conocemos que la colaboración es clave. Su importancia reside en que es un modo de trabajar más eficiente para relaciones entre compradores y vendedores a largo plazo. Colaborar puede ser más rentable que luchar por el mayor porcentaje de beneficio de cada transacción.

“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito”.

Henry Ford

La colaboración se puede aplicar a los distintos grupos de interés de nuestras empresas. Podemos aplicar la colaboración entre departamentos, o también entre unidades de negocio de nuestras compañías. Se trata de la colaboración interna. Los distintos equipos funcionales, se alinean en proyectos, con objetivos comunes. De este modo se evitan los silos interdepartamentales, que generan obstáculos para cumplir los objetivos de nuestras empresas.

Externamente, podemos colaborar con nuestros clientes. Esta colaboración se puede extender al desarrollo de nuevos productos o servicios, o a su personalización según sus necesidades específicas. Entender a nuestros clientes estratégicos como socios nos puede llevar, por ejemplo, a la unificación de los sistemas de información, para tener información online del stock de producto disponible.

Colaboración con proveedores.

Además de colaborar con nuestros clientes, podemos colaborar con nuestros proveedores estratégicos. Denomino proveedores estratégicos a aquellas empresas proveedoras de productos o servicios que nos proporcionan una ventaja competitiva en nuestro producto final. Su impacto económico en nuestro negocio es alto. Son los proveedores clave, que aportan un diferencial de valor añadido a nuestros productos y que son tenidos en cuenta por nuestros clientes en su decisión de compra.

Este conjunto de proveedores son los que proporcionan la innovación externa tangible a nuestra organización. La forma de relacionarnos con este selecto grupo de proveedores, es distinta que con los otros tipos de proveedores: palanca, críticos y rutinarios.

Esta gestión de proveedores, a modo de socios, está destinada a un exclusivo número de colaboradores. La dedicación necesaria, el tipo de equipos y las categorías de compra que manejamos así lo requieren.

Priorización de la gestión de relaciones con proveedores.

Poner foco en lo más relevante es hoy más vital para nuestras organizaciones. Nuestro entorno económico y social en evolución permanente, la organización matricial de nuestras empresas y entender a un cliente tan cambiante y poco fiel son algunos de los pilares sobre los que se asienta la continuidad de nuestra empresa.

Comprender que la innovación es la herramienta fundamental para seguir siendo líderes en nuestro sector, nos dirigirá en la dirección correcta en la gestión de los proveedores estratégicos. La innovación en procesos, productos, logística y distribución, y suministro, son algunos de los ingredientes de la mejora permanente para que nuestros clientes lo sigan siendo mañana. Este canal de relación, en donde ambas partes nos implicamos en los respectivos negocios, es la colaboración. Esta colaboración está basada en planes de acción conjuntos consistentes y en su correcta ejecución. La colaboración, con mayúsculas, sólo está reservada para organizaciones con la suficiente madurez para manejar la relación a modo de socios. No se trata de querer ser tratados como socios, si no de comportarse ambos como tales.

El Director de Colaboraciones.

Si la gestión crítica de todos nuestros grupos de interés, en nuestra cadena de suministro, es la de los proveedores estratégicos, porque nos proporciona innovación a nuestra compañía, estamos ante el Director de Compras 4.0, o la posición que más apropiadamente podemos denominar, Director de Colaboraciones (Chief Collaboration Officer).

Mi pregunta final es:

¿Apuestan nuestras empresas por la posición del Director de Colaboraciones como coordinador de la entrada de innovación externa?