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Mercadona: Innovación continua

El distribuidor nacional es un ejemplo del desarrollo de innovación constante. El desarrollo de la I+D+i es parte de su ADN, que sus proveedores comparten en su modelo de negocio.

La distribución de mañana

La diferencia de los modelos de negocio de ayer, y los de hoy, es fundamentalmente su agotamiento temprano, debido a un entorno muy cambiante. En esta aceleración de los mercados, nuevos productos y competidores, y desarrollo tecnológico, no es ajeno el sector de la distribución. Los clientes cambian en sus gustos, en los productos que consumen, y en la forma que hacen su compra. Consecuencia, las grandes cadenas de distribución tiene un reto enorme en validar a diario, lo que ofrecen a sus clientes, para que llenen sus carros de la compra.

Mercadona es actualmente líder en ventas en distribución en España. Domina en la distribución de alimentos frescos y secos, droguería y limpieza del hogar, y productos para mascotas. Uno de cada cuatro hogares, realiza sus compras en la cadena con el lema, Siempre Precios Bajos.

El mercado de la distribución, hoy, está compartido por cadenas francesas, y ahora con crecimientos importantes, cadenas alemanas, que están desarrollando un importante crecimiento en número de tiendas. Además, existen cadenas regionales, con cuotas de mercado significativas.

El objetivo de Mercadona, ha sido desde hace 35 años, el crecimiento en la cuota de mercado. Teniendo como referencia Wallmart, una de las palancas que utiliza para lograr ese crecimiento, es la innovación. Innovación para crecer, y defender su forma de hacer ante la nueva distribución, agregadores de demanda, y distribuidores con una potente tecnología, como Amazon, que más tempano que tarde, se enfrentarán en el mismo mercado.

Ejes de innovación

El Totaler, como se autodenomina, por su capacidad de proporcionar la mayoría de los productos que necesitamos en nuestros hogares, estructura su modelo de innovación transversal, en cuatro ejes:

Producto. Desarrollo de nuevos productos para lograr un surtido eficaz. El cliente hoy desea descubrir nuevos productos en las tiendas. Consumir innovaciones que le proporcionan satisfacción, en su descubrimiento, y consumo.

El desarrollo de producto se produce a través del criterio proporcionado por los clientes, en los 13 centros de coinnovación existentes. Son tiendas donde se testan los nuevos productos. Otras innovaciones, son encargos directos a los proveedores del distribuidor.

Procesos. Mejoras en los procesos de fabricación, y distribución, eliminando todo aquello que no aporte valor al cliente o “El Jefe”. Actualización de los envases y embalajes, para optimizar sus costes unitarios, y los asociados del transporte.

Concepto. Innovaciones que mejoran la experiencia de compra del cliente. El desarrollo de las nuevas tiendas, denominadas eficientes, donde se mejora la experiencia con espacios más diferenciados entre secciones, mayor amplitud de pasillos, mejor señalización, y exposición de los productos, es el mayor ejemplo en este apartado.

Tecnológica. Aplicar la digitalización, para una toma de decisiones, más ágil y sencilla. Es de destacar en este apartado el desarrollo del Centro de Procesamiento de Datos, en Valencia, el cerebro tecnológico del distribuidor. Conectado a cada una de sus tiendas, y dispositivos electrónicos de las tiendas, le permite tener una visibilidad total, de los stocks de cada producto, en cada una de sus 1.614 tiendas. Se trabaja en tiempo real, con foco, en cumplir las expectativas de los clientes.

Panel de proveedores

Tradicionalmente ha trabajado con los denominados interproveedores. Proveedores que ha desarrollado, y teniendo como base de la relación, un acuerdo comercial indefinido, que garantiza unos volúmenes mínimos de compra, y unos márgenes brutos. Sobre los interproveedores recae la responsabilidad conjunta de dos de los ejes de innovación, la de desarrollo de nuevos productos, y la de la mejora de procesos.

La elección del Totaler de gestionar cada categoría con un solo proveedor, es una estrategia contraintuitiva, que ha aportado una ventaja competitiva en costes, diferencial. El comprador confía en una empresa que conoce, el suministro de todos los productos de esa familia de productos. A cambio el interproveedor, tiene asegurado una cifra de ventas consolidadas, y una excelente forma de pago.

La debilidad de esta gestión puede ser que los proveedores, no estén tan motivados, en el desarrollo de innovaciones, como el distribuidor desea. Dar a luz una innovación, es un esfuerzo económico, y de recursos, muy cuantioso, en un negocio de márgenes pequeños.

Desde la perspectiva del interproveedor, contar prácticamente con un sólo un cliente, puede ser una apuesta complicada. En el camino pueden surgir distintas expectativas, que teniendo “todos los huevos en la misma cesta”, puede ser complicadas de solucionar.

Actualmente, el Totaler, ha cambiado su modelo de gestión de proveedores. A los 126 interproveedores actuales, ha añadido en los últimos tres años, unos 500 proveedores especialistas. Las cuotas de ventas de interproveedores, se sitúan en un 50%, de la compra total en productos del Totaler.

La comunicación que se ha realizado, sobre el cambio de estrategia en la gestión de proveedores, es la de acercarse al mercado, con proveedores de proximidad, y verdaderos especialistas de cada producto. El resultado es la competencia en cada categoría del lineal, de distintos proveedores, interproveedores y especialistas, con la marca recomendada, o con marca propia.

Los especialistas han completado el surtido eficaz, que el distribuidor desea para sus clientes. Además, compiten en los mismos productos. Por ejemplo, en la categoría de aceites de oliva, donde ahora existen hasta cuatro empresas compitiendo, antes todos los distintos productos, eran suministrados por la misma multinacional portuguesa.

¿Son los proveedores especialistas más rápidos en el desarrollo de innovaciones que los interproveedores?

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